No cambias porque no te da la gana

Identificamos la necesidad de cambio con relativa facilidad. Pero no lo accionamos hasta que entramos en crisis.

¿Te han pedido alguna vez en tu entorno profesional que cambies? ¿Te han solicitado que te adaptes a nuevas formas de trabajar? ¿Quizá te han sugerido que modifiques algún aspecto de tu comportamiento o de tu actitud? ¿O que adquieras nuevas competencias para desarrollar un trabajo diferente?

¿Y qué ocurrió al cabo de un año? ¿Seguías donde estabas o evolucionaste? Déjame adivinarlo. Si tu empresa todavía no ha entrado en crisis, probablemente sigues igual, dudo que te hayas movido un milímetro. Si, por el contrario, las vacas flacas han entrado por la puerta de tu compañía, de repente has visto la luz y te has adaptado con la velocidad de una flecha a aquello que te pedían.

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¿Por qué somos tan reactivos? ¿Por qué nos cuesta tanto evolucionar según el signo de los tiempos? ¿Por qué nos resistimos puerilmente, incluso cuando nos anticipan las dificultades futuras y existen datos que las avalan? Es extensa la bibliografía que habla sobre los procesos de cambio, la resistencia que oponemos y cómo gestionarlos. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo y acumulo experiencias en este sentido, me voy haciendo menos comprensivo y menos paciente con las resistencias. Argumentamos como obstáculos lo que no son más que falsos pretextos para no cambiar: que si la organización no está preparada para esta evolución, que si no disponemos de los recursos necesarios, que si carecemos de formación o información, que si nos falta tiempo… Y así vamos emitiendo una cantidad innumerable de que-si-esto o que-si-lo-otro. Me aburre soberanamente. La razón real que se esconde detrás de todas estas excusas es una sola y muy potente: no nos da la gana cambiar.

¿Que cómo he llegado a esta conclusión tan aparentemente burda? Pues con una sencilla evidencia empírica.

Los humanos identificamos la necesidad de cambio con relativa facilidad, ya sea porque lo hemos descubierto nosotros mismos o porque nos lo han demostrado otros. Pero no accionamos el cambio hasta que entramos en crisis. Es difícil ser más tonto, ¿verdad? Desde el momento de la identificación al momento de la acción nada cambia en apariencia: sigues cobrando tu sueldo cada mes; vas observando caídas en las ventas o en el beneficio, pero son pequeñas y graduales y las pasas por alto semana a semana; la competencia te va comiendo terreno pero es tan progresivo que imaginas que se revertirá pronto; eres consciente de lo elevado de los gastos fijos en tu departamento pero todavía obtenéis beneficios y confías en que un pronto aumento de ingresos amortigüe el efecto… Puedes añadir tu propio ejemplo a esta lista. Y llega un día en que te das cuenta, entonces sí, de que estáis tocando fondo. Llegan los primeros despidos, los recortes drásticos del gasto, las decisiones precipitadas para reflotar la empresa. Si te habían pedido anteriormente un cambio en tu gestión del trabajo –aumento de la cartera de clientes o del pedido medio, contención del gasto con proveedores, aumento de la calidad del servicio, etc– es ahora cuando, de forma mágica, te adaptas en unos pocos días a lo que llevabas rechazando durante meses. Perdona que insista: es difícil ser más tonto, ¿verdad?

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He visto demasiados casos en que la dirección de la compañía ayuda a los empleados en el proceso de adaptación al cambio invirtiendo en recursos materiales o en formación o en sesiones con expertos, y sin embargo nada cambia. Inventamos otras excusas para justificar nuestro inmovilismo, otras nuevas porque las anteriores han perdido credibilidad. Y, cuando nos vemos acorralados, trasladamos la responsabilidad a la estrategia de la compañía. Quién sabe, quizá haya algo de razón y la estrategia no era buena, pero eso no es excusa: no estamos legitimados para criticarla porque hemos hecho dejación de nuestros propios deberes.

¿Cómo se reparten las responsabilidades en una empresa que identificó bien la necesidad de evolucionar en tal o cual aspecto, cuando el desastre es ya irreversible y la viabilidad de la compañía hace aguas? Llegados a esta situación extrema, es frecuente asistir al conocido fuego cruzado de las responsabilidades: los unos dirán que si la dirección no tomó medidas a tiempo, los otros dirán que los empleados no estuvieron a la altura a pesar de las advertencias. En términos generales, las responsabilidades son compartidas:

– Si la dirección avisó a los empleados de la necesidad de cambio y éstos se resistieron pasiva o activamente –normalmente acostumbra a ser resistencia pasiva, es decir, ‘no me opongo verbalmente pero voy a continuar haciendo lo de siempre’–, en el caso de que la situación sea crítica, debió haber lanzado con celeridad un mensaje contundente a la organización, a través de medidas ejemplarizantes y por supuesto justas: recortes por decreto o despido de los inmovilistas u obstaculizadores.

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– Si los empleados fueron avisados de la necesidad de cambio, no debieron éstos esperar a estar inmersos en el estado de crisis para empezar a hacer aquello que llevan meses resistiéndose pasivamente a hacer.

 

 

 

Aunque este reparto de responsabilidades pueda ser asimétrico, por lo general nadie se libra de su parte cuando una compañía entra en crisis tras haber identificado con suficiente antelación la necesidad de evolucionar: ni los de arriba ni los de abajo.

Te deseo lo mejor.

Autor: Daniel Sánchez Reina

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